En una expedición de alta montaña hay un momento delicado que casi nadie cuenta.
Cuando el guía que abrió la ruta tiene que bajar.
Por agotamiento, por un edema, porque se le acabó el permiso. La cordada sigue arriba, con las cuerdas fijas puestas y los campamentos montados. Todo está en su sitio.
Y sin embargo, muchas veces la expedición no vuelve a ser la misma. Porque la ruta no estaba solo en las cuerdas. Estaba en la cabeza de quien sabía leer la montaña.
Me acordé de esto releyendo a Frederic Laloux.
Quién es Laloux
Consultor de McKinsey durante años. Un día dejó ese mundo para buscar respuesta a una pregunta que no cabía en ninguna propuesta comercial:
¿Hay una forma de organizar el trabajo que se parezca más a lo que somos las personas?
Se pasó años estudiando organizaciones que funcionaban de otra manera. Hospitales, fundiciones, escuelas, fábricas. En 2014 publicó lo que encontró en Reinventing Organizations. Se convirtió en uno de los libros de management más leídos de la década.
Lo que mucha gente no sabe es sobre qué hombros se subió.
Sus cimientos: Graves y Wilber
Laloux no inventó su mapa desde cero. Lo construyó sobre dos autores de esta serie.
De Clare Graves tomó la idea de que la consciencia humana evoluciona por estadios, en espiral. Cada estadio tiene su lógica, resuelve unos problemas y crea otros nuevos.
De Ken Wilber tomó dos cosas. Los colores con los que nombra cada paradigma — Wilber los había adaptado del trabajo de Graves. Y los cuatro cuadrantes: la convicción de que una organización tiene interior (cultura, mentalidad) y exterior (estructuras, procesos), y que no se puede transformar una cosa sin la otra.
Con esos dos cimientos, Laloux hizo algo que ninguno de ellos había hecho: aplicar la espiral a la forma de organizarse.
Los paradigmas organizativos
Cada estadio de consciencia produce un tipo de organización:
- Rojo — La manada. Un jefe fuerte, poder por miedo. Funciona en el caos y para poco más.
- Ámbar — El ejército. Jerarquía, normas, estabilidad. El pasado guía el futuro.
- Naranja — La máquina. Objetivos, eficiencia, meritocracia. El paradigma dominante en la empresa actual. Ha generado mucha prosperidad y mucho cansancio.
- Verde — La familia. Valores, cultura, personas. Humaniza la máquina, aunque a veces se atasca en el consenso.
- Teal — El organismo vivo. Aquí conecta con lo que contábamos la semana pasada de Arie de Geus.
Las tres prácticas Teal
Laloux encontró tres rasgos comunes en las organizaciones que operaban desde este paradigma:
- Autogestión. Decide quien está cerca del problema, después de consultar a los afectados y a quien más sabe.
- Plenitud. La persona entra entera al trabajo. Con su oficio, su sensibilidad y su vida.
- Propósito evolutivo. La organización escucha hacia dónde quiere ir, en lugar de forzarla con un plan a cinco años.
Hasta aquí, lo que todo el mundo cita.
Lo que casi nadie cita es la advertencia que Laloux dejó escrita.
La frase que lo explica todo
Laloux afirma que una organización no puede evolucionar más allá del nivel de consciencia de su liderazgo.
Y señala dos condiciones sin las cuales el modelo no aguanta: que quien dirige opere desde ese nivel de consciencia, y que lo haga también quien es dueño de la organización.
En 2014 era una advertencia. Diez años después es un patrón que se puede observar.
Diez años después: cuatro razones por las que unos aguantan y otros no
He repasado qué ha pasado con muchas organizaciones Teal. Unas siguen, otras volvieron a la jerarquía, alguna está a medio camino. Cuando pones los casos juntos aparecen cuatro factores. Y los cuatro, mirados de cerca, llevan al mismo sitio: la consciencia de quien toma el relevo.
1. La sucesión
Muchas organizaciones Teal nacieron bajo la protección de un fundador que usaba su autoridad para impedir que volviera el control. Cuando ese fundador se fue, el sistema empezó a deslizarse hacia atrás. Le pasó a FAVI tras la jubilación de Jean-François Zobrist. Le pasó a Zappos.
Las que sobrevivieron al relevo tenían algo en común: la persona que llegó compartía la misma forma de ver el mundo. Las cuerdas fijas siguieron sirviendo porque el nuevo guía sabía leer la montaña.
Un nuevo líder desde el Naranja, al frente de una estructura Teal, la va a vivir como desorden. Y la va a “ordenar”.
2. Cómo está acoplado el trabajo
El modelo escala con facilidad cuando los equipos son independientes, como las enfermeras de Buurtzorg trabajando barrio a barrio. Se complica cuando todo depende de todo.
Aquí la consciencia aparece de otra manera. Cuanto más interdependiente es el trabajo, más madurez colectiva hace falta para coordinarse sin un jefe que arbitre. Equipos que se conocen, que confían, que saben discrepar sin romperse.
Sin esa madurez, la interdependencia pide jerarquía a gritos.
3. Reglas simples antes que manuales complejos
Las organizaciones que adoptaron constituciones muy elaboradas, como la Holacracia, acabaron ahogadas en reuniones y procedimientos. Las que se apoyaron en algo tan sencillo como el proceso de consejo — consulta a quien afecta y a quien sabe, y luego decide — han resistido mejor.
¿Por qué funciona lo simple? Porque deja la responsabilidad en la persona. Y eso exige un nivel de consciencia que ningún manual puede suplir. Los manuales gruesos suelen aparecer cuando no se confía en que la gente lo tenga.
4. Quién es el dueño
Cuando una organización Teal queda dentro de una matriz cotizada o de un fondo que mide trimestre a trimestre, el modelo se erosiona. Les ha pasado a varias.
Esto es la segunda condición de Laloux en estado puro. Si quien tiene la propiedad opera desde la lógica de la máquina, antes o después pedirá que la organización funcione como una máquina.
Lo he visto también de cerca, en una empresa que no tenía nada de Teal pero sí una cultura muy humana. Cuando cambió la dirección internacional, lo primero que cayó fueron las personas que sostenían esa cultura. Escribí sobre ello hace unas semanas.
Lo que dejan estos diez años
Leído así, el balance me parece esperanzador.
El modelo funciona. Buurtzorg, Morning Star y muchas otras lo demuestran todos los días. Lo que falla, cuando falla, es la continuidad de la consciencia que lo sostenía.
Y eso se puede trabajar.
Se puede preparar el relevo. Se puede desarrollar la madurez del equipo antes de quitarle andamios. Se puede elegir a los dueños, o al menos hablar con ellos con claridad de qué tipo de organización están comprando.
La IA en esta ecuación
La tecnología puede asumir buena parte de la coordinación que antes justificaba capas de mando intermedio. Eso abre la puerta del Teal a muchas organizaciones que hace diez años ni se lo planteaban.
La puerta está abierta. Pero la frase de Laloux sigue vigente: la organización llegará hasta donde llegue la consciencia de quien la lidera. Con IA o sin ella.
Liderazgo Humanital: trabajar lo que sostiene la estructura
Esa frase de Laloux está en el centro del Liderazgo Humanital®. Su cadena — digitalización → consciencia del líder → evolución del equipo → resultados sostenibles — parte de la misma idea: el techo de la organización lo marca la consciencia de quien la dirige.
Por eso antes de tocar estructuras trabajo con dos preguntas. ¿Desde qué nivel lidera esta persona? Para eso está la Espiral de Consciencia. ¿Qué madurez tiene este equipo como sistema? Para eso está la Dinámica Espiral de Equipos®.
Y cuando hay un relevo en marcha, una tercera: ¿quien llega puede leer esta montaña?
Para profundizar
Reinventing Organizations, Frederic Laloux (2014). La wiki abierta — reinventingorganizationswiki.com — amplía el material con casos actualizados. Para los cimientos, los artículos de esta serie sobre Clare Graves y Ken Wilber.
